我國(guó)電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)在市場(chǎng)強(qiáng)勁需求的推動(dòng)下，形成了迄今以來(lái)將近10年的繁榮發(fā)展“黃金期”。在石油不斷上漲、消費(fèi)購(gòu)買力日趨提高、城市道路不斷被汽車大量上路的汽車所吞噬、鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及農(nóng)村的道路日趨發(fā)達(dá)的形勢(shì)下，這種被稱作為環(huán)保的廉價(jià)的靈活穿行在大街小巷的電動(dòng)車將繼續(xù)保證“黃金期”得以延續(xù)下去。 據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，截止到目前，進(jìn)入到電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)的企業(yè)（整車與零部件企業(yè)）達(dá)到4000多家，其中已經(jīng)擁有生產(chǎn)許可證的整車企業(yè)達(dá)到1900多家，零部件企業(yè)多達(dá)2000多家，其中生產(chǎn)電動(dòng)車用鉛酸電池的企業(yè)曾一度達(dá)到1200多家，經(jīng)過(guò)連續(xù)兩年多的洗牌目前還剩下100多家；最近一二年進(jìn)入到電動(dòng)自行車用的鋰電池企業(yè)大概有50-60家。直接與間接從事電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)的人員達(dá)到200-300多萬(wàn)之眾。10年來(lái)，整車企業(yè)向市場(chǎng)投放了6000萬(wàn)輛車以上的車輛，企業(yè)與商家為國(guó)家上繳了一百億多的稅利。

　　在發(fā)展的“黃金期”里，從前期千軍萬(wàn)馬的企業(yè)涌入來(lái)淘金，到目前將近有30%左右（部分地區(qū)已經(jīng)有將近50%，甚至更多比例）的企業(yè)退出，導(dǎo)致企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得異常的激烈甚至是悲壯與慘烈，但并沒(méi)有改變“黃金期”――市場(chǎng)仍然保持大約在1500萬(wàn)輛的年需求量格局。只不過(guò)這種需求的格局隨著品牌的影響力、各地對(duì)電動(dòng)車政策的制約、消費(fèi)者的對(duì)產(chǎn)品的需求的變化、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)所形成的產(chǎn)品價(jià)格的調(diào)整與質(zhì)量提升的而進(jìn)入到一個(gè)嶄新領(lǐng)域。但由于產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入門檻過(guò)低，在今后一段時(shí)期，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將維持“黃金期”格局趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，部分企業(yè)頻繁地進(jìn)入與退出仍是今后產(chǎn)業(yè)的主調(diào)。在此，筆者根據(jù)多年來(lái)企業(yè)的調(diào)查，以及大量收集企業(yè)失敗的信息加以歸納，總結(jié)電動(dòng)車企業(yè)走向衰敗的癥結(jié)，在此以饗讀者。

　　短視目光主導(dǎo) 企業(yè)誠(chéng)信缺失

      在這些失敗的企業(yè)群體里有一個(gè)比較明顯的特征，經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目基于“好賺錢”和“空子”可以鉆的認(rèn)識(shí)。他們中文化總體素質(zhì)不高，對(duì)制造尤其是像電動(dòng)車這類的需要一定相關(guān)知識(shí)的制造企業(yè)缺乏經(jīng)驗(yàn)，總以為將曾有過(guò)經(jīng)營(yíng)小作坊、商店或者貿(mào)易之類的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制就可以獲取成功。他們進(jìn)入到這個(gè)產(chǎn)業(yè)懷揣的資金捉襟見(jiàn)肘，經(jīng)過(guò)建廠（有相當(dāng)部分是租賃廠房）、組織人馬搭建管理、生產(chǎn)班子、辦理各種經(jīng)營(yíng)手續(xù)之后資金已經(jīng)所剩無(wú)幾。因此，盡快上馬在較短時(shí)間內(nèi)獲取豐厚的回報(bào)，驅(qū)使著這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者采取不擇手段從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！疤越稹焙屯稒C(jī)的交織，加上急于獲勝的心態(tài)，使得這些經(jīng)營(yíng)者從短視目光變成了短期的行為。

　　這些企業(yè)總以為：制造電動(dòng)車無(wú)非將各種零部件拼裝在一起然后交給經(jīng)銷商銷售出去簡(jiǎn)單的事情。為此，在這些企業(yè)里，整個(gè)廠房顯得空空蕩蕩，除了一條簡(jiǎn)單不能在簡(jiǎn)單的流水線之外再也找不出值錢的其他的設(shè)備。他們對(duì)一線員工的考核與要求，只是將電動(dòng)車拼裝起來(lái)（實(shí)際上也提不出更高的要求），保證電動(dòng)車能動(dòng)起來(lái)就萬(wàn)事大吉了。他們以先付一筆小數(shù)額資金接著賒帳來(lái)采購(gòu)零部件，直到零部件企業(yè)感到供貨風(fēng)險(xiǎn)日增，提出先付清前期貨款后再提貨的要求時(shí)才終止從這家零部件企業(yè)采購(gòu)。接著，用同樣的手法到另一家零部件企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)。這種透支信譽(yù)的做法很快在整個(gè)同行中傳開(kāi)。但有些零部件企業(yè)明知是這些整車企業(yè)采用的“空手套白狼”的伎倆卻仍然供貨，一個(gè)主要原因是這些零部件企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，在采購(gòu)企業(yè)沒(méi)有現(xiàn)金的前提下可以抬高價(jià)格出貨。零部件企業(yè)的“博弈心態(tài)”為到處賒帳采購(gòu)的整車企業(yè)打開(kāi)了一扇方便之門。

　　為了將產(chǎn)品快速銷售出去，他們對(duì)經(jīng)銷商采取了先鋪貨后結(jié)帳的辦法，鼓勵(lì)經(jīng)銷商在無(wú)本的基礎(chǔ)上發(fā)揮銷售的自由度。因此，這些企業(yè)玩弄的賒帳把戲也讓很快地讓部分經(jīng)銷商所學(xué)會(huì)，并發(fā)揮到極致。這種建立在產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證基礎(chǔ)上相互賒帳的產(chǎn)業(yè)“鏈”，為這些企業(yè)的快速興起與快速走向失敗留下了隱患。可想而知，不重視技術(shù)不重視質(zhì)量的產(chǎn)品必定在終端上顯現(xiàn)出來(lái)。而產(chǎn)品質(zhì)量存在的這些和那些的問(wèn)題都被經(jīng)銷商所放大，他們采取扣押回籠來(lái)的貨款以種種理由不歸還整車企業(yè)也就成了必然的結(jié)果。

　　部分動(dòng)機(jī)不純的經(jīng)銷商，由于采取賒帳（或企業(yè)鋪貨）銷售的辦法，在銷售業(yè)績(jī)不佳、且無(wú)法還清店鋪?zhàn)饨鸬那闆r下，會(huì)采取保證自己有贏利而讓整車廠蝕本的辦法拋售產(chǎn)品來(lái)兌現(xiàn)現(xiàn)金。而后，一走了之。整車企業(yè)將虧本的生意轉(zhuǎn)嫁到零部件企業(yè)，零部件企業(yè)根本不買帳，向這些采購(gòu)的整車企業(yè)所在地法院提出訴訟……這種惡性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈所導(dǎo)致的是欠債的整車企業(yè)四面楚歌，被零部件企業(yè)所痛惡。整車企業(yè)斷絕了資金來(lái)源，連員工的工資也無(wú)法正常支付，只得黯然關(guān)門。而零部件企業(yè)也因?yàn)橄喈?dāng)多的財(cái)務(wù)壞帳遭拖累。

　　市場(chǎng)過(guò)分?jǐn)U張 資金后續(xù)難為

　　這些企業(yè)是一些有多個(gè)戰(zhàn)略投資者合作而成的。他們沖著電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)美好的發(fā)展前景與可預(yù)期的收入而來(lái)。在建廠初期時(shí)雄心勃勃，從企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃到實(shí)行戰(zhàn)略的構(gòu)架描繪得儼然是一幅“宏偉藍(lán)圖”，讓人肅然起敬。在市場(chǎng)建設(shè)和推廣上，他們制定的規(guī)劃讓人瞠目結(jié)舌，似乎用“想得到才能做到”的超乎尋常的邏輯來(lái)詮釋開(kāi)拓市場(chǎng)的思維是何等的重要。

　　誠(chéng)然，他們?cè)谳^短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了在全國(guó)的地圖上插滿紅旗的讓人為之振奮的目標(biāo)；在幾乎所有電動(dòng)車的展會(huì)上，他們打出的品牌在著名形象代言人的烘托下奕奕生輝，撞人眼球。但是，他們的產(chǎn)品在市場(chǎng)的口碑沒(méi)有象他們廣告所宣傳的那樣讓人信服。究其原因，并不是他們的產(chǎn)品差強(qiáng)人意，而是他們?cè)谑袌?chǎng)擴(kuò)張上并沒(méi)有做到張弛有度――適度地市場(chǎng)擴(kuò)張與企業(yè)管理有效幅度保持有效的距離。戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng)，攤子鋪得太大的弊端，反映出他們急于求成的作風(fēng)與心態(tài)。他們沒(méi)有根本沒(méi)有“做百年老店”的耐心，總以為投入從電視到平面媒體的廣告來(lái)狂轟亂炸，能“炸”倒一大批終端消費(fèi)者，從而使他們的品牌如雷貫耳。他們大量向所謂優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商在沒(méi)有資金抵押的情況下鋪貨，同時(shí)為配合經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售用“錢來(lái)砸市場(chǎng)”――通過(guò)品牌宣傳來(lái)兌現(xiàn)預(yù)期的銷售目標(biāo)。他們盡管有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，設(shè)立了為控制風(fēng)險(xiǎn)的專門人員，但在售后服務(wù)環(huán)節(jié)上，或者說(shuō)在處理售后服務(wù)上存在這樣或那樣的經(jīng)營(yíng)企業(yè)細(xì)節(jié)上的漏洞，而被經(jīng)銷商抓住把柄，成為有意或無(wú)意拖欠貨款的理由，致使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。

　　由于進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)之后發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)而使投資者產(chǎn)生意見(jiàn)和分歧。部分投資者減緩資金的再投入和前期的投資過(guò)大等因素的出現(xiàn)，更由于資金的入不敷出，導(dǎo)致后續(xù)資金供應(yīng)不及時(shí)或不充分使得企業(yè)的運(yùn)做計(jì)劃大打折扣，企業(yè)看上去天天在回籠貨款，但在龐大資金支出的面前，這些回籠的資金為推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施顯得有些杯水車薪。原本靠大量資金投入的運(yùn)作，因沒(méi)有足夠的資金支撐而使企業(yè)飛馳的戰(zhàn)車慢慢減速下來(lái)，不得不萎縮市場(chǎng)來(lái)維持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，這種因資金不足或市場(chǎng)推廣不穩(wěn)健的虎頭蛇尾措施也是電動(dòng)車行業(yè)中的典型事例。

　　產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)乏力 經(jīng)營(yíng)決策失誤

　　這些企業(yè)主要集中在制造電動(dòng)車零部件等類型的企業(yè)里。他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，依靠單一的產(chǎn)品相對(duì)的稀缺性和低價(jià)銷售策略，很快地、輕而易舉地將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的訂單爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)。在獲知全國(guó)各地大量采購(gòu)商――制造電動(dòng)車企業(yè)的涌入，訂單像雪片似的飛進(jìn)來(lái)的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)決策者無(wú)法拒絕足以讓企業(yè)不得不采取規(guī)模做大來(lái)保證訂單完成的誘惑。在地方政府給予土地低價(jià)轉(zhuǎn)讓以及稅收減免甚至銀行低息貸款等優(yōu)惠條件的刺激下，這些企業(yè)將前期賺到的利潤(rùn)加上通過(guò)各種途徑籌集到的資金迅速投入到規(guī)模的擴(kuò)大上，以使企業(yè)創(chuàng)立時(shí)的“一招贏天下”得以復(fù)制。

　　廠房林立，設(shè)備簇新，新兵新將……看似企業(yè)輝煌的背后實(shí)際上隱藏著諸多的危機(jī)。之一：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，管理難度增加，尤其是對(duì)市場(chǎng)的敏感度在下降，使得企業(yè)像一個(gè)臃腫肥胖的老人步履蹣跚。之二：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)雖然掌握在經(jīng)營(yíng)者（董事長(zhǎng)）手里，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者還沒(méi)有適應(yīng)隨企業(yè)規(guī)模做大而調(diào)整企業(yè)內(nèi)部管理的幅度與權(quán)限之間的得與失，在放權(quán)與限權(quán)上顯得優(yōu)柔寡斷。之三：企業(yè)規(guī)模迅速膨脹所出現(xiàn)的管理混亂的通病顯現(xiàn)，使得部門之間的協(xié)調(diào)因部門之間獨(dú)立與封閉而變得困難，分散了經(jīng)營(yíng)者的時(shí)間與精力。之四：受虛榮心支配，盲目輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。用曾獲得的成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)研判市場(chǎng)發(fā)展的方向。之五：雖有產(chǎn)品研發(fā)部門，但研發(fā)人員的研發(fā)方向與研發(fā)人員的經(jīng)驗(yàn)與能力存在缺陷，使得新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品不能得到市場(chǎng)有效的推廣，不能得到客戶及時(shí)的認(rèn)同。之六：對(duì)核心人員――營(yíng)銷、科技、管理人員的培育與使用缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略的眼光，在使用人才上急功近利的措施比較明顯，企業(yè)關(guān)鍵性的人才被悄悄挖走。終于，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)過(guò)幾年的磨練，產(chǎn)品的性能與質(zhì)量經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明已經(jīng)明顯地趕超，大量訂單流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，而使企業(yè)陷入了困境。由此企業(yè)堅(jiān)持價(jià)格取勝的策略，走低價(jià)路線，以數(shù)量來(lái)博取市場(chǎng)份額的提升――這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期的戰(zhàn)略思維來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，遭到具有品牌實(shí)力企業(yè)的摒棄，導(dǎo)致企業(yè)不斷走下坡路。

　　盲目多元投資 拆東補(bǔ)西

　　過(guò)日企業(yè)投入到電動(dòng)車行業(yè)不久，盡管銷售規(guī)模難以擴(kuò)大，但業(yè)績(jī)還能勉強(qiáng)保持，在企業(yè)的資金帳上存有讓經(jīng)營(yíng)者感受到寬慰的數(shù)額。原因是企業(yè)產(chǎn)品銷售還保持較為穩(wěn)定的盈利空間。隨著產(chǎn)品價(jià)格不斷下跌、原材料不斷上漲壓力尤其是經(jīng)銷商不斷壓低采購(gòu)價(jià)出現(xiàn)了由經(jīng)銷商主宰的市場(chǎng)后，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者懷著擺脫經(jīng)銷商的束縛、爭(zhēng)取獲得更大贏利的心態(tài)去尋找發(fā)展新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　他們首先考慮的是，通過(guò)提高規(guī)模生產(chǎn)來(lái)降低成本。但市場(chǎng)開(kāi)拓上的困難，經(jīng)銷商不斷壓低采購(gòu)價(jià)并且不斷拖延貨款歸還，致使企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)所產(chǎn)生的效益被吞噬、企業(yè)的流動(dòng)資金不斷畏縮?？此妻Z轟烈烈，實(shí)際為經(jīng)銷商打工的現(xiàn)實(shí)，導(dǎo)致這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生自立門戶從自做銷售商到自做產(chǎn)品來(lái)控制產(chǎn)業(yè)鏈前端得以“吃肥肉”的沖動(dòng)，以此擺脫企業(yè)逐漸走向可能啃“雞勒”的窘境。

　　這些企業(yè)大量投入財(cái)力、物力和人力，甚至孤注一擲，進(jìn)入到建設(shè)屬于自己控制的銷售網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)域，從事自己原先并不熟悉的商業(yè)活動(dòng)。他們將大量資金用于鋪設(shè)異地的銷售網(wǎng)點(diǎn)上，大規(guī)模招兵買馬，顯示出企業(yè)空前的繁榮景象。但是，他們的一舉一動(dòng)都在已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)扎根于市場(chǎng)并贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者信任的經(jīng)銷商的監(jiān)控之下，每推出一個(gè)銷售新舉措都會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易地?fù)羝贫允「娼K。這些企業(yè)沒(méi)有足夠的資金和相應(yīng)的人力投入到他們強(qiáng)項(xiàng)的制造產(chǎn)品領(lǐng)域里，以致產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題接連不斷。由于銷售市場(chǎng)容量并不大，這些企業(yè)銷量受到穩(wěn)固占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的其他品牌的制肘，投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)出，最終導(dǎo)致企業(yè)走向被迫全線退出而使企業(yè)關(guān)門的結(jié)局。

財(cái)權(quán)意識(shí)淡薄 企業(yè)被人掏空

　　這是被朋友出賣而陷入困境的典型。這些老板憑著個(gè)人的人脈關(guān)系，很快從朋友那里籌集到一筆能將企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的資金。而他們這些所謂的朋友以出資者股東的身份掌管企業(yè)的采購(gòu)與銷售甚至財(cái)務(wù)大權(quán)，并通過(guò)協(xié)議（合同）方式與董事長(zhǎng)的老板達(dá)成了承擔(dān)責(zé)任與享受權(quán)利的契約關(guān)系。這份看似靠朋友幫忙實(shí)為受控制的股東與董事長(zhǎng)之間的合作條款，為企業(yè)陷入困境埋下了伏筆。

　　顯然，一旦朋友關(guān)系受利益驅(qū)動(dòng)，哪怕雙方原先的關(guān)系再怎樣的牢靠，都是不堪一擊的。何況，一開(kāi)始就被處心積慮的朋友盯上，并在實(shí)施陰謀過(guò)程中制定了合同的合法護(hù)身符做掩護(hù)，使得朋友撈錢輕而易舉且堂而皇之。然而在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，老板輕信朋友是能人，讓朋友全權(quán)處理企業(yè)中的大小事情，而自己儼然以董事長(zhǎng)自居，置身企業(yè)管理之外，無(wú)疑為朋友撈錢打開(kāi)了方便之門。

　　實(shí)際上，辦一家企業(yè)需要朋友和能人來(lái)幫忙固然重要，但如何來(lái)管理這些朋友和能人確實(shí)是個(gè)大學(xué)問(wèn)。有一句俗話，管理好了人也就管好了企業(yè)。因?yàn)橐粋€(gè)人沒(méi)有那么多的時(shí)間與精力管住企業(yè)的方方面面。但在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，老板對(duì)企業(yè)的各種支出情況應(yīng)該了如指掌，發(fā)生的費(fèi)用要筆筆躬親，做到心中有底。尤其是在采購(gòu)、銷售等環(huán)節(jié)上要全程參與并嚴(yán)格把關(guān)。這些環(huán)節(jié)是企業(yè)資金流入與流出的“閥門”，一不留神，錢就會(huì)莫名其妙地遛走。

　　剛開(kāi)始的時(shí)候，被董事長(zhǎng)委以重任的這些朋友顯得小心翼翼，誠(chéng)惶誠(chéng)恐，對(duì)采購(gòu)進(jìn)來(lái)的樣品還會(huì)請(qǐng)示匯報(bào)，對(duì)產(chǎn)品銷往的地點(diǎn)與客戶的資料予以上報(bào)。隨著了解采購(gòu)、銷售的門道并與客戶之間建立密切關(guān)系之后，這些股東在采購(gòu)上大玩賒帳戲，采取一份貨款用在多家供貨商的采購(gòu)上，把從公司里領(lǐng)出來(lái)的資金轉(zhuǎn)移到個(gè)人帳戶；將銷售商的資金跳過(guò)公司回籠到個(gè)人帳戶等手段，由此不僅架空了董事長(zhǎng)，而且大大肥了個(gè)人的腰包，掏空了企業(yè)。突然有一天，董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)非常忙碌的企業(yè)并沒(méi)有資金流入，公司“血庫(kù)”告急，經(jīng)過(guò)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)許多的資金已被暗渡陳倉(cāng)，這才恍然大悟，但為時(shí)已晚。由此使輝煌的企業(yè)陷入一蹶不振的狀態(tài)。

　　薄營(yíng)銷輕市場(chǎng) 日升之后日薄 

　　這些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)起步之時(shí)做得非常的成功。其原因在于三大因素：一是企業(yè)無(wú)路可退。在辦電動(dòng)車公司之前，這些從國(guó)有轉(zhuǎn)制而成的企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難重重，進(jìn)入到電動(dòng)車行業(yè)后已經(jīng)處于“退必亡、進(jìn)可贏”的局面，由此逼迫企業(yè)只能走這條“華山路”。二是有技術(shù)力量。由于這些企業(yè)從國(guó)有轉(zhuǎn)制而來(lái)，企業(yè)相當(dāng)多的懂電機(jī)、懂電子等技術(shù)的因年齡因素而滯留在企業(yè)里老職工，為該企業(yè)能迅速崛起起到了關(guān)鍵性的作用，并保證了該企業(yè)的產(chǎn)品與民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)具有明顯的優(yōu)勢(shì)。三是市場(chǎng)需求旺盛。由于電動(dòng)車與其他同類產(chǎn)品相比具有無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，引爆了市場(chǎng)巨大的需求，產(chǎn)生了只要有產(chǎn)品就能找到買家（經(jīng)銷商）的賣方市場(chǎng)，從而為這些公司的發(fā)展?fàn)I造了良好的外部條件。

　　但是，隨著眾多民營(yíng)企業(yè)涌入到電動(dòng)車行業(yè)后，市場(chǎng)的供給與需求經(jīng)過(guò)短短二三年時(shí)間演變就形成了由平衡滑向供給大于需求的買方市場(chǎng)。部分產(chǎn)品暢銷而部分產(chǎn)品滯銷所帶來(lái)的市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰機(jī)制逐漸顯現(xiàn)。這種優(yōu)勝劣汰不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量，更體現(xiàn)在成本、產(chǎn)品更新的速度等綜合因素上。而作為率先占得市場(chǎng)先機(jī)的這些所謂的老企業(yè)，沒(méi)有能將“先機(jī)”轉(zhuǎn)化為追逐成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品款式更新優(yōu)勢(shì)以及行銷通路上的市場(chǎng)擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)，卻故步自封，沉浸在原有起步時(shí)的成績(jī)上不能正視現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)酷性。盡管看到其他企業(yè)在大踏步地前進(jìn)，但企業(yè)落后的激勵(lì)機(jī)制、重視上下的等級(jí)制、過(guò)分講究“和諧”的惰性，制約了這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上的開(kāi)拓進(jìn)取。在體制的糾纏下，落后的機(jī)制使得管理者無(wú)法勒住企業(yè)命運(yùn)的喉嚨。

　　如果說(shuō)，這些帶有國(guó)有性質(zhì)的電動(dòng)車企業(yè)因戰(zhàn)略決策的正確獲得了發(fā)展的機(jī)遇，在起跑線上領(lǐng)先于其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么，因體制與機(jī)制的弊端所形成的輕營(yíng)銷、淡市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)，使這些企業(yè)獲得的市場(chǎng)份額被后來(lái)居上者所輕易地蠶食，導(dǎo)致這些的規(guī)模逐漸萎縮，使企業(yè)走了下坡路。

　　苦經(jīng)營(yíng)嗜賭好 廠梁驀然坍塌

　　嗜賭者，人性使然也。嗜賭成性、欲罷不能必然壞大事。作為一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，在空閑之余邀知己在牌桌上相聚，輸贏不產(chǎn)生對(duì)事業(yè)與工作的影響，為免不妥，無(wú)可指摘。但問(wèn)題是，沉湎于牌桌不能自拔，將企業(yè)寶貴的資金揮霍在牌桌上，必然無(wú)暇顧及事業(yè)，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。

　　在電動(dòng)車行業(yè)里，有那么一些經(jīng)營(yíng)者頗具管理天賦，他們將自己的企業(yè)打理得井井有條，在殘酷競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，找到了企業(yè)的定位，拓寬了企業(yè)發(fā)展的空間。然而，他們卻在牌桌上無(wú)法左右自己，是一個(gè)活脫的賭徒。一旦上牌桌，他們就將企業(yè)拋之于腦外，將白天辛苦賺到的錢，輕易地輸在晚上的賭桌上。在他們身上具有強(qiáng)烈的兩面性特征：牌桌之外，他們具有敏銳的頭腦和掌管企業(yè)的稟賦，對(duì)經(jīng)營(yíng)大事的判斷，思路縝密而又果斷，儼然是一個(gè)好廠長(zhǎng)和嚴(yán)厲的管家。他們對(duì)企業(yè)所發(fā)生的每一筆費(fèi)用的來(lái)往了如指掌，不會(huì)輕易地浪費(fèi)每一分錢，珍惜來(lái)之不易的錢財(cái)；牌桌之內(nèi)，他們變成了一個(gè)十足的賭徒，失去理智，沒(méi)有了控制力。其結(jié)果，必然是將企業(yè)的命運(yùn)都賭掉了。

　　在行業(yè)里，有些電動(dòng)車企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者就是這樣的人物，他們?cè)趧?chuàng)立公司之除非常的節(jié)儉，好不容易將企業(yè)拉向軌道，積累了一些財(cái)富?？吹狡髽I(yè)帳面上有了寬松的資金，這些經(jīng)營(yíng)者在賭友的召喚下，自覺(jué)或不自覺(jué)地走進(jìn)了賭室。有的經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)過(guò)幾年的奮斗，企業(yè)規(guī)模迅速地發(fā)展壯大，盈利能力與日俱增，個(gè)人的帳戶上已經(jīng)是七八位數(shù)的資金了。懷揣巨款的他們，為了尋找刺激，出入境外高檔賭場(chǎng)，一擲千金。有的經(jīng)營(yíng)者就是在這樣的刺激下，揮霍著企業(yè)的財(cái)富，將企業(yè)多年積累的財(cái)富揮霍一空，從而導(dǎo)致企業(yè)轟然坍塌。

　　核心人才被挖 后續(xù)走向下坡

　　如果說(shuō)，企業(yè)起步獲得成功的關(guān)鍵是靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人打拼而來(lái)，經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)里樹(shù)立了領(lǐng)袖的威信。那么，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，必須要靠一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，有了這個(gè)團(tuán)隊(duì)才能將企業(yè)真正的管理好。而個(gè)人只有將領(lǐng)袖的威望貫徹到團(tuán)隊(duì)中，  才能起到企業(yè)文化靈魂的作用。

　　在部分電動(dòng)車的零部件企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者憑借對(duì)市場(chǎng)的敏感，大膽投入資金，開(kāi)發(fā)出整車企業(yè)所需的產(chǎn)品，獲得了成功。但是，這些經(jīng)營(yíng)者把企業(yè)的成功全部歸結(jié)于自己，個(gè)人賺得缽滿盆滿，而對(duì)手下的員工非常的吝嗇。隨著眾多同行企業(yè)的迅速崛起，這些企業(yè)已經(jīng)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己在企業(yè)中的作用，認(rèn)為：老板是員工的衣食父母，員工從老板這里獲得的工資，理應(yīng)感謝老板。殊不知，員工是企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造者，輕視員工，無(wú)疑是輕視自己的企業(yè)。

　　作為一個(gè)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的經(jīng)營(yíng)者，對(duì)待員工，尤其是對(duì)待員工的感情，不能招之即來(lái)?yè)]之即去，平時(shí)應(yīng)該要讓員工有歸屬感，在保證企業(yè)合理利潤(rùn)的前提下，最大化地讓員工得到物質(zhì)上的滿足，使員工的生活得到較好地保證。在精神方面，經(jīng)營(yíng)者更應(yīng)該對(duì)員工呵護(hù)有加，噓寒問(wèn)暖，讓員工在企業(yè)里有發(fā)展的前途，使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

　　由于這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者太功利性，平時(shí)太注重個(gè)人的利益，不僅輕視員工尤其是企業(yè)核心員工（實(shí)際上這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者根本沒(méi)確認(rèn)核心員工的地位），而且有時(shí)到了怠慢的程度，導(dǎo)致這些企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工紛紛跳槽。這些企業(yè)核心人員跳槽所帶來(lái)的結(jié)果是，企業(yè)關(guān)鍵性技術(shù)流落到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，最終結(jié)果是訂單流落到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，由此企業(yè)逐漸出現(xiàn)衰敗。

　　企業(yè)崛起時(shí)靠老板的英明，而企業(yè)走向永續(xù)發(fā)展，不斷壯大時(shí)要靠團(tuán)隊(duì)。因此，小企業(yè)的成功來(lái)自于老板的智慧，大企業(yè)的成長(zhǎng)必須靠老板對(duì)團(tuán)隊(duì)的建立與培育。

　　游走政策內(nèi)外 陷入胡同難退

　　這些電動(dòng)車企業(yè)擅長(zhǎng)制造超重超速的電動(dòng)車。企業(yè)建立的初衷是銷地產(chǎn)，產(chǎn)量的60%以上在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷售，在多年的市場(chǎng)銷售中，企業(yè)已經(jīng)取得不俗的成績(jī)。隨著當(dāng)?shù)卣畬?duì)電動(dòng)車上牌上路的管理逐漸加強(qiáng)，這些制造超重超速電動(dòng)車企業(yè)面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)卣叩男枰；蛘撸@些企業(yè)必須采取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)行市場(chǎng)重心的轉(zhuǎn)移，將產(chǎn)品銷售到政策允許的外地市場(chǎng)。但是，一些廠家的經(jīng)營(yíng)者利用多年來(lái)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)熟悉的有利條件，采取與當(dāng)?shù)卣咧苄牟呗裕瑢?dāng)?shù)夭辉试S銷售的超重超速車通過(guò)各種途徑銷售出去。這種游走于政策界限內(nèi)外的辦法，在一段時(shí)間內(nèi)頗為奏效，但時(shí)間一長(zhǎng)問(wèn)題接連不斷。

　　促使這些企業(yè)這么做的是：僥幸心態(tài)和短期行為。盡管當(dāng)?shù)卣钩爻佘嚵魅氲绞兄行牡氖袌?chǎng)，但這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者會(huì)在利用各種辦法尋找更多的經(jīng)銷商來(lái)銷售他們的產(chǎn)品。因?yàn)殇N售超重車的利潤(rùn)要比允許上牌上路的車高得多。在利益的趨使下，這些企業(yè)通過(guò)各種渠道和手段將產(chǎn)品銷售到政策的“禁地”――市中心去。這些企業(yè)看似成功，卻為生存與發(fā)展埋下的隱患。

　　為了迎接銷售高峰的來(lái)臨，這些企業(yè)加班加點(diǎn)制造超重車（電動(dòng)摩托車和輕便型電動(dòng)車），造成全廠庫(kù)存高負(fù)荷，資金嚴(yán)重積壓。但是，一些突如其來(lái)的問(wèn)題讓這些企業(yè)猝不及防：其采取的一些非正規(guī)手段銷售的產(chǎn)品，遭到了當(dāng)?shù)夭块T的嚴(yán)查，許多銷售這些企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商被當(dāng)?shù)夭块T查封，由此使企業(yè)陷入了欲退不能、欲進(jìn)受阻的嚴(yán)重局面，積壓在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的許多產(chǎn)品無(wú)法銷售出去，時(shí)間一長(zhǎng)，將多年來(lái)好不容易積累的企業(yè)的財(cái)富在一次錯(cuò)誤的策略中丟失掉。

　　成本上升壓力 企業(yè)被迫關(guān)門

　　這些基本上是一些年產(chǎn)規(guī)模只有三四千輛的小企業(yè)。之所以沒(méi)有被一些規(guī)模大的企業(yè)所消滅，原因在于他們的產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)和利潤(rùn)空間。然而這樣的狀況現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了很大變化。一是，電動(dòng)車產(chǎn)品的零部件價(jià)格透明度非常的高，制造利潤(rùn)的空間已經(jīng)被經(jīng)銷商“封死”，廠家如果沒(méi)有進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)很難保證其利潤(rùn)。二是各種成本在“飆升”，而銷售價(jià)格卻沒(méi)有同步，由此壓縮了企業(yè)的利潤(rùn)。三是市場(chǎng)整合的力度在加大。整合體現(xiàn)在品牌、經(jīng)銷商和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上。而這些根本沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)的小企業(yè)，隨著時(shí)間的推移，在品牌、銷售通路和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸喪失。尤其是一些企業(yè)，他們的銷售通路因經(jīng)銷商被市場(chǎng)整合而不斷萎縮。市場(chǎng)出現(xiàn)了認(rèn)定品牌的趨勢(shì)，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格不斷透明與降低，從而導(dǎo)致這些企業(yè)產(chǎn)品銷路逐年下降。四是電動(dòng)車市場(chǎng)飽和所帶來(lái)的銷售困難更加明顯。這些企業(yè)原銷售半徑在較小的范圍。由于將產(chǎn)品銷往遠(yuǎn)離企業(yè)的偏遠(yuǎn)市場(chǎng)，產(chǎn)品銷售數(shù)量不多，但管理成本很高，不僅力不從心，而且得不償失，使得企業(yè)不得不放棄。

　　成本上升給這些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)帶來(lái)很大的壓力，尤其是一些低附加值、勞動(dòng)密集型的小企業(yè)，面對(duì)市場(chǎng)整合力度加大的趨勢(shì)，生存的艱難愈加明顯。據(jù)反映，在上海、浙江臺(tái)州、無(wú)錫、天津等地，小規(guī)模的企業(yè)已經(jīng)有30%以上處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)。